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我踩到了公司的底线

创建于: 2010-04-01 03:31:18          

别踩了出局线

谢伟 北京仁能达人力资源顾问有限公司(www.datihu.com)研发总监

2009-12-22

在电影《英雄本色》里,阿杰用枪指着周润发的头时,小马哥恼了。如果不是念在宋子豪的份上,可能小马哥就要开杀戒了。原来,小马哥混迹江湖,受尽不平对待与压迫,立誓从此不允许别人用枪指着他的头。在《风声》里黄晓明所饰的武田,无法容忍别人指责他的爷爷。听说四川的“棒棒军”,绝对不会容忍有人私吐客人的财物,被发现后会被乱棒处死。真的如同《天下粮仓》里的漕运帮规。

底线就是游戏规则的出局界

这些底线有些看起来非常无理,但经常却是维系着一个人、一个组织的良性运转。基督教伊斯兰教等不少教派不许喝动物血,吃动物内脏。其实这样的教规是有生存意义的。当初基督教徒逃离埃及的时候一路游牧,而条件恶劣之下动物内脏与血液经常会聚积大量寄生虫与病菌,食用会致人死命。就个人而言,有些个人领地神圣不可侵犯,因为那里是其生存意义的来源。小马哥生存的尊严证据底线即为不再允许别人用枪指着他的头;武田所有努力的基石就是为自己的祖辈“赎罪”。

每个人心里都有一块绝对不容许冒犯的领地。老板亦然,于是老板的这一块领地就成了单位里的雷区或底线。尤其,企业文化初期就是老板的文化。在一个组织里,大家共同恪守一些共同底线以维护组织良性运转之外,自然就会加入一些老板个性化的底线要素。比如有一个老板就无法容忍自己的员工学过比自己更多的知识、参加过自己没有听说过参与过的学习;一个军队出身的老板,就无法容忍说话不算数,于是就把“诚信”定为公司招人的门槛素质。

不过随着企业的发展与壮大,组织复杂到老板个的魅力已经无法全面覆盖时,一些小圈子文化就会兴起,自然小圈子游戏规则与底线也就应运而生。但无论如何,每一个小部分的底线都是建立在大组织的底线基础之上的。比如以合伙制为主流的咨询公司,老板最无法容忍的就是合作人自己在外面又开公司。只要这一底线不逾越,合伙人有时才是最正宗的老板。所有这些规则,都是为了使体系良性运转,从而保证大家的即得利益,共同建立和维护一个利益壁垒。

说到根本,所谓的底线就是具有否决意义的游戏规则。这个社会赖它维系,难怪孔圣人几千年前就有云:吾十有五而志于学,三十而立,四十而不惑,五十而知天命,六十而耳顺,七十而从心所欲,不逾矩。努力的一生,其实都在学习“游戏规则”,到了知天命、耳顺之后才能做到“不逾矩”。

认清规则世界

底线有些是公理式的。比如,在职场可以从两个方面来看人:能力方面可以区分为高低、忠诚方面也可以区分为高低。于是高忠诚高能力者被称之为“人财”,高忠诚低能力者为“人材”,低忠诚高能力者为“人豺”,低忠诚低能力者为“人裁”。面是“人豺”是最先被关注到并被想办法搞出局的。比如,新君登位前后,必定是血洗皇城之时;比如公司合并,一定会有一批人进入这个区域而出局。另外还有一些行规也似乎有底线的内涵,比如“魔术揭秘”、“变脸学习班”也是绝对不会被容许的。

现在企业都会制订自己的岗位胜任素质模型。但所有的模型里都会有一个门槛素质。比如在惠普,这个门框素质就是诚信;在华为就是“狼性”品质;在力帆控股就是勇为;作为公务员就是职守……

而且,组织发展的同时期,也会有不同的规则体系。比如汉初刘邦可以容忍兄弟之间的大呼小叫,但一统之后却无法再容忍兄弟间的粗鲁。因此一般而言,组织创始期更多都是“唯才是用”,能力是底线。但是到了一定规模之后,个人英雄主义要转化为制度与流程,这时对制度的认同就成为了底线,表现为“忠”——明确谁是老大。有一个朋友是一个公司的创始人之一,做销售是开疆拓土攻营拔寨。但是公司发展稳健之后,他还以自己力下汗马功劳居傲而不把老板放在眼里,许多由老板主持的项目都不再兢兢业业。最后,被老板请来的第三方机构以素质不匹配为由画出红线,不得不草草背个“金降落伞”出局。

在规则世界里“不愈矩”

对于一个职场人,需要一直保持这种底线敏感性。

假如你是一个大学毕业生,应聘一个单位,经过几轮面试之后单位通知你最后一面。而你又恰逢有一个更好的单位面试机会。于是你非常自如地反馈说:“我们那个时间正好有个考试,能否改个时间”。然而不幸的是,那一天竟然有你的同学去面试,而且明确指出现在已经停课也没有考试。于是,你就立即out。这是东软集团人力资源总监李印杲所述的一个名校优秀候选人。李总的点评是:“你完全可以说明你正好那个时候还有一个面试机会不想错过,我们都理解找工作就是多项选择。在这样一件事情上这个学生都表现得如此有心计,很难想象他以后在工作中会如何”。

现在清楚吧,假如那个单位因为你有另外的面试机会而拒绝你,也许这个单位也不值得投入其中。但要清楚,别人——尤其是看重你的人——是对你有未来行为预测的。

姑且称这位大学生为小A。他终于得到另外一家单位的面试机会。面试官问他:“前面第二个面试的是你的同班同学吧。你能不能对他做个简要的评价”。小A兴奋异常,心想终于有机会报复一下这个家伙了,于是滔滔不绝痛陈这个同学的不良历史。本以为“人比人胜一筹”,结果没想到了小A的面试很快走到终点。

A经过点拨终于进入一个大公司。小A聪明且善观察,很快他就看到了公司管理方面的问题。他于是热情激昂地给老板写了一封万言书陈辞目前管理之弊。结果可知老板做何决断?老板B立即给人力资源部打电话:“调查一个那个谁谁谁,如果神经没有问题务必今天给我开除了”老板C看完陈辞之后立即秉烛焚之。B是任正非,C是曾国蕃。给曾国蕃谏言的是孙中山。这里的规则底线就是“谁是裁判”。一个组织里,尤其一定规模的组织一定要清楚谁才是你的裁判——直接上级。因此,简而言之,顺应一个组织的门框规则进入之后,就自然进入了部门、小组织的规则体系,真正的“老大”就换了。

就如余世维的名言:老板永远没有错;如果老板错了一定是你看错了;如果不是你看错了,一定是因为你出错导致老板犯错;如果不是因为你,只要老板不认错那是没错;总之,“老板没错”这句话永远没错。因此,你永远都不要试图表现得比你的“老板”还要有战略眼光和才智。要知道,县官永远不如现管。

你需要的思考与行动逻辑是:如果“老板”真的有问题,那么:

这个问题是否会阻碍团队目标实现?

会,那么能否补救?

能。补救的方法是什么?

不能。作为团队成员,能否有效地提供帮助?

能。提供帮助,这是应尽义务。

不会,能否平静对待?

能,专心工作,不画蛇添足。

不能。那么有没有其他可行的建议与方法?

有。想办法提交、执行。

不能,安静地辞职。

没有,暂时闭嘴。

这方面唐骏同学非常值得学习。他知道谁是自己真正的老板是谁。当初在微软的时候,他的“唐氏开发模式”建议先提交给主管。主管不认同,他才一路提交到达比尔老板。而能如此也因为在微软“上司不认同但自觉有价值的建议可以越级上报”是显性规则。最后唐骏主持自己的“唐氏开发项目”成为中层。如唐骏自己的感慨“没有这次越级,他连微软的中层都上升不到”。唐同学深谙职场规则,到了盛大之后,他给陈老板就坦言“你不愿意做的事,我都做”,而且自己的人一概不带入盛大。在盛大发挥了应有的价值后,他与陈老板愉快分手,继续廷进自己的皇牌CEO生涯,投身为新华都老板分忧。

A再次上场。吸引一次的教训,小A也积累了一些职场经验与人脉。于是有了一个跳槽的机会。新单位面试他的时候问他:“我们对你都很满意,只是你现在还没有正式离职。等您正式离开之后,我们再继续谈吧”。结果小A赶紧说“如果需要我可以趁着这个时候,在公司多收集一些客户信息”。

面试主管听到小A的“诚意”相投,背后冷汗阵阵。他似乎看到自己将为公司招来了一个内奸!最终小A的跳槽计划可想而知。再引余世维箴言:一个人永远不可能通过使花样搞倒自己的上级而取得持久上位。有戏言称,被“双规”时间越长的官员,越会被大家信任。要知道,公司企业之间可能是竞争关系,但只有大家共同遵守规则的时候,竞争才会有趣。古今中外背主求荣者皆没有好下场。

除了以上这些公理式的底线规则,还有许多底线可能比较个性化,这可能就是因老板的喜好而产生的潜规则。比如有些组织无法容忍内部小团体存在;有些强势老板不容许“江湖上有哥的传闻”从而把八卦定为公司十大罪状之一;有些老板无法容许自己的员工拿着自己的工资却干自己的私活;有些老板因为婚姻受挫而把下属的婚外情定性为“不可宽恕”。前面描述的那个“无法容忍下属在知识与学识上超过自己”的老板,是因为小时入学过早,发育整体慢半拍,结果与同伴比拼的只能是“学识”。而这一点,也自然成为他信心与价值的来源。当然,当他自省到这一根源时,他已经超越了。但还有许多老板的不可触犯领域需要做下属的以勤观之、以诚待之、以忠侍之。

总之,职场江湖需要把握好这些规则,才能做一个职业化的江湖人:谨守公共底线,并做些功课来了解老板的“不宣底线”。要修炼并提升自己的职场三多(多听、多问、多想)素养。但说到根本,就是要做一个值得信任与托付的职场人:无论是被别人能力的托付还是信任的托付。能力而言就需要自己刻苦学习、主动参加培训;后者就像《蜗居》中的那个老外马克,作为“财产信用托管(信托)人”成为最后有钱人最信任的人。职场生存,需要做的事情就是“吾日三省吾身”:“如果我是老板,我期望小A我现在做些啥”,然后去做——同时遵守职场另一个关键规则:事可以做绝,但话不可说绝。

 

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